¿Por qué los indicadores pueden decir que una transformación va bien cuando algo dentro de la organización está ocurriendo de otra manera?

Una organización puede tener indicadores, Dashboards, metas, reportes y reuniones de seguimiento. Puede saber cuánto ha avanzado una iniciativa, si los resultados están dentro de lo esperado y dónde aparecen desviaciones frente al plan. Puede incluso tener una conversación disciplinada sobre esos datos y tomar decisiones a partir de ellos.

Y, sin embargo, puede haber algo que todavía no esté viendo.

No porque los indicadores estén mal. Tampoco porque los datos no sean confiables. Sino porque medir siempre implica decidir qué observar, cómo observarlo y con qué frecuencia hacerlo. Esa selección es necesaria para gestionar, pero también define el campo de lo que podemos ver.

Tenemos indicadores. ¿Pero qué estamos viendo?

Los indicadores cumplen una función fundamental. Permiten ordenar información, comparar resultados, detectar desviaciones y tomar decisiones con mayor evidencia. El problema aparece cuando, casi sin darnos cuenta, empezamos a confundir aquello que podemos medir con aquello que necesitamos comprender.

Un indicador nos dice algo sobre una dimensión determinada. Puede mostrarnos si una iniciativa avanza, si una meta se está cumpliendo, si un proceso está mejorando o si un resultado se encuentra dentro de un rango esperado. Pero las variables que medimos representan solo algunas dimensiones de lo que ocurre en la organización.

Medir implica seleccionar

Para construir un indicador hay que definir qué importa, qué variable representa aquello que queremos observar, cómo se calculará, con qué frecuencia se medirá y contra qué referencia se interpretará. Esa selección es necesaria. Lo que queda fuera de ella, sin embargo, no necesariamente deja de existir. Simplemente no está siendo observado a través de ese indicador.

Esta distinción adquiere especial importancia durante una transformación.

Cuando una organización está transformándose, no solamente cambian los resultados que aparecen en los tableros. También pueden cambiar las maneras de trabajar, las interpretaciones, las relaciones entre equipos, las prioridades cotidianas y la forma en que las personas entienden lo que se les está pidiendo.

Algunas de esas transformaciones terminarán reflejándose en indicadores. Otras pueden tardar en hacerlo. Algunas quizá nunca formen parte de los sistemas de medición existentes.

Y ahí aparece una pregunta diferente: ¿Qué puede estar ocurriendo mientras nuestros indicadores todavía muestran otra cosa?

Lo que no está en el indicador no necesariamente desaparece

Imaginemos una organización que está implementando una nueva forma de trabajo.

El proyecto avanza según el Roadmap. Los hitos se cumplen. La adopción reportada está dentro de lo esperado. Los resultados iniciales parecen positivos.

Todo eso puede ser cierto.

Pero todavía podríamos necesitar saber cómo está siendo incorporada esa nueva forma de trabajo en la operación cotidiana: si los equipos la están utilizando como estaba previsto, si la están adaptando a su realidad, qué dificultades están resolviendo por su cuenta y qué prácticas o tensiones están apareciendo mientras la iniciativa avanza.

Estas preguntas no invalidan los indicadores existentes. Agregan otra dimensión de observación.

La implementación de una estrategia no ocurre solamente en los planes y sistemas diseñados para ejecutarla. La investigación sobre implementación estratégica también ha puesto atención en cómo las personas y los equipos interpretan, adaptan y llevan las estrategias a la práctica.

Por eso, un resultado puede estar mostrando que una iniciativa avanza y, al mismo tiempo, dejar abierta una pregunta sobre cómo está ocurriendo ese avance dentro de la organización.

Un indicador puede ser correcto y aun así no responder la pregunta que necesitamos

Esta puede ser una de las distinciones más importantes.

El dato puede ser correcto. El cálculo puede ser correcto. El reporte puede estar actualizado. Y aun así podemos estar haciendo una pregunta diferente de la que realmente necesitamos responder.

Una cosa es preguntar:

¿Estamos cumpliendo lo que nos propusimos?

Y otra, diferente:

¿Qué está ocurriendo dentro de la organización mientras lo hacemos?

Las dos preguntas pueden coexistir. De hecho, deberían.

La primera permite gestionar el avance. La segunda permite comprender cómo la organización está procesando aquello que está intentando hacer.

Esto no significa abandonar los indicadores. Significa no pedirles que respondan preguntas para las que no fueron diseñados.

De la información a la señal

Información no es necesariamente señal

Un dato puede informarnos de algo. Un indicador puede mostrarnos una variación. Una situación puede llamar nuestra atención. Pero observar algo no significa todavía saber qué significa. Para que aquello que observamos empiece a adquirir valor como señal necesitamos ponerlo en relación con el contexto y con lo que está ocurriendo alrededor.

Ahí comienza un trabajo diferente de la medición: interpretar.