Un equipo de liderazgo puede saber cómo va una transformación y aun así no estar viendo lo que está produciendo

Una transformación puede estar avanzando. Tiene objetivos definidos, proyectos en marcha, responsables, indicadores y espacios periódicos de seguimiento. Cada integrante del equipo de liderazgo recibe información sobre aquello que está ocurriendo en su ámbito de responsabilidad y, en muchos casos, puede explicar con bastante claridad cómo va cada iniciativa.

Pero saber cómo va una transformación no necesariamente permite saber qué está pasando mientras ocurre.

Una transformación no se desarrolla solamente dentro de los proyectos que la componen. Mientras avanza, modifica formas de trabajar, introduce nuevas maneras de relacionarse, cambia decisiones, genera interpretaciones y se encuentra con otros movimientos que también están ocurriendo en la organización. Algunas de esas consecuencias pueden aparecer dentro de una iniciativa concreta. Otras pueden aparecer entre varias. Y otras pueden hacerse visibles solamente cuando diferentes observaciones se ponen en relación.

Por eso, la responsabilidad del equipo de liderazgo no termina en conocer cómo funciona cada parte de la transformación. También necesita construir una lectura del conjunto: relacionar aquello que está ocurriendo en distintos lugares, interpretar qué significa esa combinación y decidir si es necesario ajustar mientras todavía existe margen para hacerlo.

Cada integrante puede estar viendo una parte

En un equipo de liderazgo, cada persona observa la transformación desde una posición diferente. Una puede estar más cerca de la operación; otra, de las personas; otra, de los resultados; otra, de los clientes o de una región determinada. Cada una recibe información distinta y presta atención a fenómenos diferentes.

Eso no significa que alguna de esas miradas esté equivocada. El desafío aparece cuando necesitamos comprender qué dicen esas observaciones cuando se ponen en relación.

Una transformación no pertenece por completo a una sola función. Lo que está ocurriendo en un área puede modificar las condiciones de otra. Una nueva forma de trabajar puede encontrarse con una reorganización que está ocurriendo en paralelo. Una decisión tomada para acelerar una iniciativa puede producir efectos en otro lugar que no estaban dentro de su objetivo inicial.

Como vimos en el artículo anterior, a veces el fenómeno que necesitamos comprender no está dentro de una iniciativa. Está entre varias. Pero ahora aparece una pregunta adicional: ¿qué hace el equipo de liderazgo con aquello que cada uno está viendo?

El equipo no necesita que todos vean exactamente lo mismo. Necesita poder poner en relación esas miradas y construir una comprensión suficientemente buena de lo que está ocurriendo en el conjunto.

Estar informado no es lo mismo que comprender

Un equipo de liderazgo puede tener indicadores, informes, encuestas, conversaciones, avances de proyectos y muchos otros datos disponibles. Tener información es indispensable para conducir una transformación, pero la información por sí sola no garantiza que el equipo pueda comprender qué está ocurriendo.

Una observación adquiere otra relevancia cuando puede ponerse en contexto y relacionarse con otras observaciones. Algo que parecía aislado puede adquirir significado cuando aparece también en otro lugar. Una variación pequeña puede resultar irrelevante o puede convertirse en algo que merece atención, dependiendo de aquello que esté ocurriendo alrededor.

Por eso, detectar algo y comprender qué significa no son exactamente la misma cosa. Entre una observación y una decisión existe un trabajo de interpretación. La pregunta deja de ser solamente ¿qué estamos viendo? y empieza a ser ¿qué significa esto en el contexto de la transformación que estamos viviendo?.

Ese trabajo tampoco tiene por qué comenzar siempre mirando a toda la organización.

No todas las preguntas necesitan la misma mirada

Hay momentos en los que el equipo necesita una lectura amplia. Preguntas como ¿cómo está la organización? cumplen una función importante porque permiten observar tendencias y comprender cómo evoluciona el conjunto a lo largo del tiempo.

Pero existen otras situaciones en las que la pregunta es diferente. Puede ser necesario comprender qué está pasando alrededor de una transformación específica, en un equipo que acaba de adoptar una nueva forma de trabajar, en una población determinada o entre varias áreas que están siendo afectadas simultáneamente.

La pregunta determina, en buena medida, qué necesitamos mirar y con qué nivel de detalle. No siempre necesitamos ampliar la mirada. A veces necesitamos hacer zoom.

Y hacer zoom no significa abandonar la visión general. Significa acercarnos lo suficiente a un fenómeno concreto para poder comprenderlo.

A veces hay que sacar el termómetro

Podemos pensar en el termómetro como una metáfora sencilla de esta diferencia. Cuando queremos saber algo concreto, utilizamos una medición concreta, sobre un fenómeno concreto, en un momento concreto. El valor de esa lectura no está solamente en obtenerla rápido, sino en que responda a la pregunta que necesitamos resolver.

Algo parecido puede ocurrir dentro de una organización. Una lectura amplia puede decirnos cómo se encuentra la organización en términos generales, mientras una lectura más específica puede ayudarnos a comprender qué está ocurriendo alrededor de una transformación, una iniciativa, un equipo o una experiencia determinada.

Una mirada no reemplaza a la otra. Responden a preguntas diferentes.

Por eso, más que preguntarnos si una medición es suficientemente amplia o suficientemente frecuente, puede ser más útil preguntarnos primero qué estamos tratando de comprender.

La pregunta puede pasar de ¿cómo está la organización? a ¿qué está pasando aquí, ahora, alrededor de esto que necesitamos comprender?

Y esa diferencia cambia también la escala de observación. Puede ser un equipo, un área, varias áreas, una región o la organización completa. No hay una escala correcta en abstracto. La escala tiene que guardar relación con la pregunta.

Darse cuenta a tiempo no significa saber antes que todos

Tampoco significa que un equipo de liderazgo tenga que anticipar todo lo que va a ocurrir. Una señal puede aparecer antes de que su significado sea completamente claro. Lo importante es que exista la capacidad de detenerse, observarla, ponerla en contexto y comprenderla suficientemente bien como para decidir qué hacer con ella.

Por eso, a tiempo no significa necesariamente más rápido. Significa reducir el tiempo entre aquello que empieza a ocurrir y la capacidad del equipo para comprenderlo lo suficiente como para decidir si necesita ajustar.

La velocidad de lectura importa cuando es compatible con la velocidad a la que se está moviendo el fenómeno. Si la organización cambia mientras la lectura permanece estática, puede aparecer una distancia entre lo que está ocurriendo y aquello que el equipo alcanza a comprender.

A veces será necesario ampliar la observación. En otras ocasiones habrá que hacer zoom, buscar una lectura más específica o poner en relación información que hasta ese momento había sido observada por separado.

Lo importante no es tener siempre más información ni medir todo con mayor frecuencia. Es poder construir una lectura pertinente para la pregunta que el equipo necesita responder.

La responsabilidad de construir una lectura del conjunto

Un equipo de liderazgo no puede verlo todo con el mismo nivel de detalle. Tampoco necesita hacerlo. Su responsabilidad está en reconocer aquello que merece atención, poner en relación las diferentes miradas que ya existen dentro del equipo y construir una comprensión suficientemente buena de lo que está ocurriendo como para decidir mientras todavía existe margen para ajustar.

Esa lectura tampoco es definitiva. Una decisión modifica las condiciones de la transformación y, al hacerlo, genera nuevas observaciones. Lo que el equipo comprende hoy puede necesitar ser revisado mañana porque la organización continúa moviéndose.

La responsabilidad, entonces, no consiste solamente en hacer seguimiento de cada iniciativa. Consiste también en poder mirar qué está produciendo la transformación cuando todas esas iniciativas, decisiones, comportamientos y movimientos ocurren al mismo tiempo.

Porque saber cómo va todo no es lo mismo que saber qué está pasando.

Y la transformación no espera a que terminemos de comprenderla para seguir avanzando.

Las organizaciones pueden desarrollar mejores capacidades para darse cuenta mientras están en movimiento.