Saber cómo va todo, no es lo mismo que saber qué está pasando

Un líder puede saber perfectamente cómo va cada una de las transformaciones que está impulsando.

Puede conocer sus objetivos, revisar avances, conversar con los responsables, mirar los indicadores y tomar decisiones cuando algo se desvía. Puede tener una iniciativa de transformación digital, otra orientada a eficiencia, una reorganización en marcha y, al mismo tiempo, una estrategia que exige desarrollar nuevas capacidades.

Cada movimiento puede tener sus propios responsables, objetivos, indicadores y espacios de seguimiento. Y cada uno puede estar avanzando razonablemente bien.

La dificultad aparece cuando cambia la pregunta.

Ya no se trata solamente de saber cómo va cada transformación. Se trata de comprender qué está pasando con la organización mientras todas esas cosas ocurren al mismo tiempo.

Porque el líder no conduce esas transformaciones en espacios separados. Todas ocurren sobre las mismas personas, los mismos equipos, los mismos procesos, las mismas prioridades y, muchas veces, sobre los mismos recursos.

Y cuando los movimientos se encuentran, pueden producir algo que no estaba contenido en ninguno de ellos por separado.

Cada movimiento tiene su propia lógica

Mirar cada transformación de manera individual es necesario. Una iniciativa necesita objetivos claros, responsables, recursos, indicadores y seguimiento. Sin esa estructura sería difícil convertir una intención estratégica en acción.

El problema no está en hacerlo.

El problema aparece cuando esa forma de mirar se convierte también en la única forma de comprender lo que está ocurriendo.

Una iniciativa puede estar cumpliendo sus hitos. Otra puede estar dentro de presupuesto. Una tercera puede mostrar los resultados esperados. Los responsables pueden tener respuestas claras frente a las preguntas de sus respectivas iniciativas.

Y, aun así, pueden aparecer situaciones que ninguna de esas conversaciones explica completamente.

¿Por qué un equipo empieza a responder de una manera que no estaba prevista? ¿Por qué una decisión que parecía facilitar una transformación modifica las condiciones de otra? ¿Por qué una nueva forma de trabajar encuentra una dificultad que no aparecía cuando la iniciativa se analizaba de manera aislada?

No necesariamente hay una iniciativa que esté fallando.

Puede estar ocurriendo algo más difícil de leer: los movimientos están empezando a encontrarse.

Las transformaciones no ocurren por separado

Una organización rara vez termina una transformación antes de comenzar la siguiente. Mientras una iniciativa avanza, otras decisiones siguen ocurriendo. Cambian prioridades, se reorganizan equipos, aparecen nuevas tecnologías, se desarrollan capacidades y también cambian las condiciones que habían dado origen a algunas de esas decisiones.

La investigación organizacional ha mostrado que las iniciativas concurrentes pueden interactuar entre sí. Un estudio longitudinal de dos iniciativas corporativas, por ejemplo, encontró interacciones entre ellas que generaban interferencias y que no podían comprenderse adecuadamente observando cada iniciativa de manera aislada.

Esto no significa que tener varias transformaciones simultáneas sea necesariamente un problema.

Algunas pueden complementarse. Otras pueden reforzarse. Algunas pueden modificar las condiciones en las que otras se desarrollan. También pueden aparecer tensiones que nadie había previsto al momento de diseñarlas.

Lo importante es que todas están ocurriendo dentro de la misma organización.

Una nueva tecnología puede exigir una forma diferente de trabajar justo cuando una reorganización está modificando responsabilidades. Una búsqueda de eficiencia puede coincidir con una iniciativa que necesita tiempo para desarrollar nuevas capacidades. Una nueva prioridad estratégica puede alterar las decisiones sobre las que otros equipos ya estaban trabajando.

Cada decisión puede tener sentido dentro de su propia lógica.

Pero las personas viven todas esas decisiones juntas.

Lo que ocurre entre los movimientos

Aquí aparece una diferencia importante.

Cuando miramos una transformación de manera aislada, podemos explicar qué busca, qué decisiones la componen y qué resultados está obteniendo. Pero eso no necesariamente nos permite explicar todo lo que está ocurriendo como consecuencia de la combinación de varios movimientos.

Pensemos en un equipo que está viviendo al mismo tiempo una nueva tecnología, una modificación de sus responsabilidades y una exigencia de mejorar determinados resultados. Cada decisión puede pertenecer a una iniciativa diferente, tener un responsable distinto y medirse con indicadores propios.

Para las personas que están viviendo esa transformación, sin embargo, no llegan como tres conversaciones independientes.

Llegan como una sola experiencia de trabajo.

La investigación sobre portafolios de iniciativas estratégicas llega a una conclusión relacionada desde otra perspectiva: el valor de un conjunto de iniciativas no siempre puede entenderse como la simple suma de los resultados de cada una. Las relaciones entre iniciativas: sus tiempos, recursos, interfaces y ciclos de retroalimentación; también pueden modificar lo que el conjunto produce.

Para un líder, esto introduce una dificultad particular.

A veces, el fenómeno que necesita comprender no está dentro de una iniciativa. Está entre varias.

Y ese entre puede ser difícil de ver porque nuestras conversaciones, reuniones, indicadores y reportes suelen estar organizados alrededor de las propias iniciativas. Sabemos cómo va cada una, pero eso no garantiza que sepamos qué está produciendo su combinación.

Una mirada sobre el conjunto

Por eso, el desafío no consiste en dejar de mirar cada transformación. Esa mirada sigue siendo indispensable. Consiste en agregar otra: una mirada capaz de reconocer qué está ocurriendo cuando esos movimientos se encuentran. Porque una organización puede estar avanzando en cada iniciativa y, al mismo tiempo, estar produciendo algo que ninguna de ellas tenía como objetivo explícito. Una decisión puede modificar las condiciones de otra; una nueva forma de trabajar puede encontrarse con una reorganización que está ocurriendo en paralelo; una capacidad que se desarrolla para una transformación puede terminar cambiando la manera en que otra se ejecuta. No hay necesariamente un problema en esas interacciones. Lo importante es poder verlas.

Ese es quizás uno de los desafíos menos visibles de conducir una transformación: el líder puede tener una buena lectura de cada movimiento y, aun así, no tener una lectura suficientemente clara de lo que esos movimientos están produciendo juntos. No necesariamente porque falten datos, ni porque los responsables no estén haciendo su trabajo. Puede ocurrir porque la realidad que necesita comprender es más amplia que las unidades con las que está acostumbrado a gestionarla.

Y entonces la pregunta cambia. Ya no es solamente cómo va cada transformación. Es qué está pasando mientras todas ellas avanzan.

Porque saber cómo va todo no es lo mismo que saber qué está pasando.

Y mientras una organización continúa transformándose, aparece una pregunta todavía más difícil: ¿Cómo darse cuenta a tiempo de que algo está empezando a cambiar?